CREENCIAS ORGANIZACIONALES

^{Walsh (1995}), indica que la interacción entre la organización y sus miembros genera una cultura organizacional y de cómo la cultura afecta la forma de pensar y de actuar del personal de la organización. Las personas en alguna medida hacen suyas las creencias y conductas que la organización les entrega y, a su vez, la organización es modificada por las características particulares de las personas que la integran. Para ^{Schein (1997}), la cultura organizacional es como un conjunto de presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización.

En relación a lo anterior, ^{García y Dolan (1997}), describen los niveles constituyentes de la cultura de una empresa basados en los estudios de Schein quien plantea que la cultura de una empresa está compuesta por dos niveles, en primer lugar, el nivel explícito u observable, denominado el nivel de los “artefactos culturales” y que está compuesto por lo que la empresa hace: procedimientos, conductas, organigramas, rituales, tecnologías etc.; y por lo que la empresa aparenta (imagen externa) que es a nivel de aspectos físicos e imagen externa en general: logotipos, edificios, zona de ubicación, etc. Luego el nivel de lo que se piensa en la empresa, se encuentra implícito y está constituido por las creencias o supuestos básicos de los miembros de la empresa y por los valores esenciales de los mismos, definiendo estos últimos como los valores primarios de la cultura predominante.

Considerando que las creencias se encuentran en el nivel nuclear o implícito de una empresa, ^{García y Dolan (1997}) definen las creencias organizacionales como estructuras de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para expresarnos la realidad y que preceden a la configuración de valores. Estos autores, indican que las creencias se agrupan en torno a dos culturas: la cultura del control y la cultura del desarrollo.

a) Cultura del control se caracteriza por la lógica del pensamiento racional económico predominante desde inicios de la revolución industrial hasta finales del siglo XX. Se basa en controlar el rendimiento más que potenciarlo, reducir costos más que crear nuevas ideas y producir más que vender (^{Ostroff, 1999}). Se identifican por ser instituciones verticales altamente jerarquizadas, los aspectos formales e instrumentales resultan más importantes que el buen servicio al cliente y las personas actúan para maximizar su propio interés.

b) Cultura del desarrollo se inicia en la investigación experimental en la Western Electric Company de Hawthorne (^{Hersey, Blanchard y Johnson, 1998}). La creencia sobre la que comienza a construirse es, que en la productividad de las personas inciden no solo las variables materiales o económicas, sino que, en el rendimiento, también influyen las variables de tipo social, como el sentirse perteneciente a un grupo, el estilo de liderazgo utilizado, los sistemas de reconocimiento no retributivo. Además, se caracteriza un trabajo con sentido para las personas, desarrollo personal y social para el individuo e integración de necesidades individuales con los objetivos de la institución.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

^{Meyer y Allen (1991}), definen esta variable como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla. Estos mismos autores en el 1997, reformularon su definición, indicándola como la voluntad de permanecer en una organización debido a intereses personales, así como una dedicación a los objetivos y valores organizacionales. También, ^{Kinicki y Kreitner (2006}), mencionan que el Compromiso Organizacional simboliza el grado con que un individuo se identifica con una organización y está comprometido o involucrado con sus objetivos. En el año 2016, Chiang, Gómez y Wackerling, indican que es la fuerza con la que un individuo se siente vinculado a una organización y que implica el seguimiento de un curso de acción relevante para ésta.

Según ^{Chiang, Núñez, Martín y Salazar (2010}), el compromiso de las personas con la organización constituye un activo importante, puede ser uno de los mecanismos que tiene la dirección de recursos humanos para analizar la lealtad y vinculación de los empleados con su organización, por lo tanto, es importante para las organizaciones conocer no sólo el tipo sino también el grado de compromiso de sus miembros. Posteriormente, Rebecca, Stephen, Mahima, Howard y Shelley (2013), agregan que el compromiso organizacional se ve como un medio que además de conectar los objetivos de los empleados con los objetivos de su organización, crea entre ellos un sentido de los valores y aceptación de estos objetivos, que los hace poner mucho esfuerzo para darle continuidad y seguir desarrollándose en ella.

Teoría de las 3 Dimensiones del Compromiso Organizacional de ^{Meyer y Allen (1991}).

^{Meyer y Allen (1991}), proponen una división del compromiso en tres componentes: Compromiso afectivo, de continuación y normativo; así, la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organización.

Compromiso afectivo: se refiere al deseo de pertenecer a una organización y, más específicamente, en qué medida el individuo se identifica con una organización determinada (^{Mowday, Steers, y Porter, 1979}). Mowday (1998), define este tipo de compromiso como un estado emocional donde las personas se identifican con su organización, interactúan con su organización y están felices de ser miembros de su organización.

Compromiso de continuación: se refiere a los costos percibidos de irse una organización, o el riesgo de perder otros beneficios (^{Becker, 1960}), como derecho a pensión. ^{Meyer, Allen y Smith (1993}), definen este tipo de compromiso como una situación en la que los empleados creen que perderán las inversiones que poseen si dejan su trabajo, por lo que no quieren las consecuencias y costos que surgirán y, por lo tanto, continúan trabajando allí por obligación, porque las alternativas de trabajo son limitadas.

Compromiso normativo: se refiere al deseo de seguir siendo parte de una organización debido a sentimientos de obligación moral (^{Wiener, 1982}). ^{Wasti (2002}), define que este tipo de compromiso se basa en el hecho de que los empleados se sienten obligados a permanecer en la organización y, por lo tanto, creen que tienen una responsabilidad, al continuar en ella.

En síntesis, ^{Chiang, et al. (2010}), infieren que estas modalidades de compromiso determinan una disposición diferente hacia la organización; las personas con alto compromiso afectivo se muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño, las personas con un compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer en la empresa y las personas con compromiso normativo se sienten obligadas a permanecer. En el afectivo, aparecen sentimientos de pertenencia a la empresa (deseo). En el caso del normativo, el trabajador siente lealtad y obligación de permanecer en la empresa (deber). Con respecto al de continuidad, corresponde al nivel de compromiso basado en lo que perdería el individuo si no se comprometiera con la empresa (necesidad).

SATISFACCIÓN LABORAL

^{Locke, es considerado el autor que inicio la investigación en este constructo y en 1976} afirmo que la Satisfacción Laboral es un estado emocional positivo y placentero resultante de la valoración personal que hace el individuo sobre su trabajo y sobre la experiencia adquirida en el mismo.

Schermerhorn en 2006 define satisfacción laboral como el grado en que una persona experimenta sentimientos positivos o negativos en relación con los diversos aspectos del trabajo.

Para ^{Aldape, Pedrozo, Castillo y Moguel (2011}) los estudios sobre satisfacción en el trabajo son importantes porque actualmente existe una creciente preocupación humanitaria por la clase de experiencias psicológicas que la gente tiene durante sus vidas, especialmente durante su vida laboral.

El trabajo debería proporcionar, además de su función económica, un sentido de identidad, significado, auto-estima, un sentimiento de auto-valoración, relaciones sociales, respeto de otros y en general, buenas condiciones de trabajo. La satisfacción laboral es importante en cualquier tipo de trabajo, no solo en términos del bienestar deseable de las personas dondequiera que trabajen, sino también en términos de productividad y calidad (^{Chiang, Gómez y Salazar, 2014}). Además, la satisfacción y la insatisfacción laboral están asociadas con un gran número de indicadores organizacionales como la calidad del desempeño, bajas, rotación, rendimiento, etc. (Chiang, Salazar, Gómez y Martín, 2014).

ANALISIS DE LA MUESTRA

La base de datos está conformada por n=101 trabajadores de una empresa privada. De los 128 funcionarios que formaban parte de la empresa contestaron 101 que corresponde al 79%, trabajadores pertenecientes a una empresa industrial del rubro alimenticio.

Se midieron indicadores socio-demográficos y se aplicaron tres escalas referentes a actitudes respecto del comportamiento organizacional. Tales variables se muestran en la tabla 2. Se tiene que la edad promedio de los trabajadores seleccionados es de 36 años con un mínimo de 31 y un máximo de 42.

Respecto a los datos laborales, el 6% representa a puestos de jefatura, mientras que el 39% a Operaciones y el 36% a Ventas. El 88,5% de los empleados tiene contrato indefinido mientras que el promedio de antigüedad en la empresa es de 5 años con un rango entre 0 y 12.

Luego se presentan las escalas evaluadas: Satisfacción Laboral (de las 10 dimensiones del cuestionario original se utilizaron 7) y Compromiso Organizacional (con 3 dimensiones) son las variables dependientes; Creencias Organizacionales de Control (con 5 dimensiones) y Creencias Organizacionales de Desarrollo (con 4 dimensiones) son las variables independientes; sin embargo, estas en conjunto forman la variable mediadora de Creencias Organizacionales.

MODELOS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES

Para comprobar las hipótesis, se ha estimado un modelo de ecuaciones estructurales, utilizando como variables latentes las siguientes:

Al momento de estimar tanto el modelo de medida como el modelo estructural, los p-valor se han obtenido recursivamente mediante boot strapping con M=5000 muestras.

Para la bondad de ajuste global se han considerado los índices Chi-Cuadrado, RMSEA, y el porcentaje de errores estandarizados absolutos inferiores a 2. Los cálculos han sido realizados mediante el software AMOS 22.0.

Los elementos de los modelos de ecuaciones estructurales se definen como:

El modelo de medida es aquella parte del modelo general en donde sólo se considera la relación entre las variables y sus indicadores, mientras que el estructural sólo considera las relaciones entre variables latentes y covariables (edad, género, nivel educacional).

En la Tabla 4 se muestran los resultados del modelo de medida, donde se observa que los coeficientes de los indicadores pertenecientes a cada variable se comportan de manera adecuada, ya que son en su mayoría superiores a 0.6 y estadísticamente significativos al 5%, indicando que las variables se manifiestan de manera correcta en tales indicadores que pretenden medirlas, los ítems individualmente representan bien al constructo. Con respecto al R2 la percepción de utilidad contribuye entre un 65% y un 91% a explicar los ítems que la representan. En cuanto las propiedades globales, por un lado, se tiene que los índices de Fiabilidad Compuesta (IFC) son superiores a 0.7 en todos los casos indicando que en su conjunto los ítems son confiables para explicar la percepción de utilidad. En cuanto a la validez, se tiene que las escalas son válidas al ser superiores a 0.5 en todos los casos (IVE=0.833) es superior a 0,7 mostrando que alcanza a ser suficiente para que los ítems sean pertinentes en este contexto. Los coeficientes Alpha de Cronbach se comportan de forma similar al IFC, siendo todos superiores a 0.7. Esto permite validar el modelo de medida, dando paso al modelo estructural.

Respecto a cada variable de forma individual, se muestran los pesos para cada variable exógena a sus variables endógenas, y son positivos y estadísticamente significativos.

Para las Creencias del desarrollo, aquella variable que tiene mayor influencia es la dimensión 2, las personas cambian si se sienten parte del cambio, con un (R2=.93). Las Creencias de Control, se explican más con la dimensión 3, interés personal por sobre el colectivo, con un (R2=.77). Para la Satisfacción Laboral, donde explica mejor es Satisfacción con la Relación con el Jefe (SL5) la dimensión que es de mayor importancia (R2=.91), mientras que, para el Compromiso Organizacional, es en el de Continuidad donde este se manifiesta con mayor ponderación (R2=.84).

Los resultados se muestran en la Tabla 5 donde las Creencias Organizacionales (CRE) tienen un efecto positivo y estadísticamente significativo sobre la Satisfacción Laboral (SL) indicando que tal hipótesis se verifica (

=.80, p=.00**) y contribuyendo a explicar su variabilidad de forma importante (R²=.64). También existe un efecto sobre el Comportamiento Organizacional (=.69, p=.01**), también permitiendo verificar tal hipótesis, explicando un porcentaje moderado de su variabilidad (R²=.47).

El modelo finalmente estimado se presenta en la Figura 1 donde se comprueban todas las hipótesis.

Con respecto a las estimaciones internas, se tiene un RMSEA (indicador de cuanto se equivoca el modelo en general) de 0.12, el cual es levemente superior al umbral máximo de 0.10, indicando que hay un ajuste aceptable pero no óptimo. El porcentaje de residuos absolutos estandarizados menores a 2 es de un 78,4%, esto indica que el modelo es capaz de replicar bien la variabilidad muestral, es capaz de replicar la información muestral inicial con estos datos es posible predecir el comportamiento futuro en igual contexto.