INTRODUCCIÓN

La educación es una poderosa herramienta que permite lograr cambios políticos y sociales en las naciones, por medio de la creación de una cultura de paz (^{Macías-Menéndez y Barreto-Pico, 2016}). Por dicha razón, las instituciones educativas no solo están obligadas a satisfacer necesidades locales, sino también nacionales e internacionales, lo cual implica que muchas veces deban reestructurar aspectos vinculados con su identidad organizacional, con la finalidad de que su cultura pueda adaptarse a los requerimientos específicos de la comunidad educativa (^{Ospina, Burgos y Madera, 2017}). Bajo este enfoque, ^{Ríos (2011}) considera que los directivos y docentes deben comprender que gerenciar una institución educativa no solamente implica la resolución de problemas o seguimiento de trámites administrativos, puesto que verdaderamente se debe procurar la aplicación de herramientas de gestión que permitan que una institución educativa (ya sea de nivel básico o superior) pueda desarrollar dos aspectos fundamentales como son la calidad educativa y gestión por logro de resultados; sin olvidar que el componente humano es el más importante, porque incide de manera directa y significativa en el logro de los aprendizajes de los alumnos (^{Torres, Sandrea y Prieto, 2016}).

Los constantes cambios dentro del marco de la globalización han ocasionado que los directivos deban enmarcarse dentro de una de las siguientes posturas: como administrador educativo (enfocándose únicamente en el proceso educativo) o como gerente educativo (asumiendo un rol que va más allá del área educativa); no obstante, el directivo solo podrá asumir la segunda postura siempre y cuando tenga conocimientos de herramientas de las Ciencias Administrativas (^{Burbano, 2017}), y considere a las políticas educativas como base para la toma de decisiones (^{Santizo y Ortega, 2018}), las mismas que deben impactar no solamente en la sociedad, sino también en la vida de los alumnos (^{Vicente, 2016}). Ello es ampliado por ^{Robbins y Judge (2013}) y ^{Chiavenato (2014}), quienes sostienen que la gerencia, además de conocimientos, debe poseer tres tipos de habilidades: técnicas (realizar tareas utilizando métodos), humanas (saber trabajar en equipo) y conceptuales (proponer soluciones a diversos problemas durante el ejercicio de su función). En contraposición a dicho planteamiento, ^{Marín, Maury y Marín (2016}) argumentan que el conocimiento de dicho campo puede afectar negativamente el desarrollo de las actividades educativas, puesto que dentro de las Ciencias Administrativas existen aspectos negativos como la burocracia y pérdida de la identidad personal (los colaboradores son obligados a vestir un mismo uniforme y a identificarse con un código); y para evitar dichos inconvenientes, los autores plantean que la Administración debe ser adaptada de manera gradual a los requerimientos de la educación contemporánea.

^{Estévez (2001}) sostiene que la gerencia educativa ha adaptado aspectos de la administración comercial, y que a diferencia de esta última, la institución educativa busca diseñar un servicio que le permita afianzar su compromiso social y cumplir su más importante fin, el cual es brindar un servicio educativo de calidad a la comunidad. No obstante, según ^{Méndez (2012}), la gerencia educativa siempre ha estado relegada dentro de las Ciencias Pedagógicas, puesto que solamente ha sido calificada como un elemento secundario compuesto por normas y directivas ligadas estrechamente a factores que inciden en el presupuesto educativo, menospreciando su verdadera importancia. Para ^{Netshitangani (2018}) el rol de la gerencia educativa es fundamental para poder contrarrestar los casos de violencia que puedan suscitarse al interior de las escuelas, puesto que el desarrollo de acciones democráticas mejora el comportamiento de los alumnos, que al tener mayor participación en las actividades se sienten valorados.

En muchas investigaciones se confunden los términos “administración”, “gerencia” y “gestión”, estableciéndolos como sinónimos, cuando en realidad no lo son. De acuerdo a los planteamientos de ^{Hernández y Gómez (2010}) y ^{Garzón (2011}) se plantea lo siguiente:

Sin embargo, Iucu (2000, como se citó en ^{Rîşnoveanu, 2016}), plantea un análisis más completo sobre las diferencias entre administración y gerencia, las cuales se pueden visualizar en la siguiente Tabla 1:

Gerencia en la educación básica

^{Alsammarry, Sirisuthi y Duangcharthom (2016}) señalan que la educación se caracteriza por la existencia de 4 elementos, claramente definidos, que conforman el sistema de gerencia educativa, y son los siguientes:

Además de los cuatro elementos detallados previamente, ^{Arar y Abu Nasra (2018}) manifiestan que la toma de decisiones, la disponibilidad de recursos, la administración de personal y estructura organizacional son factores que están impulsados por la motivación y a su vez, mantienen una estrecha relación con la efectividad de la gerencia educativa, la cual es fundamental para garantizar el éxito de la institución dentro del competitivo mercado educativo (^{Dela Cruz, 2016}). Por su parte, ^{Galarza (2010}) añade que la gerencia educativa se caracteriza por el cumplimiento de seis funciones, las cuales son detalladas en su modelo propuesto, el cual se puede visualizar en la siguiente Tabla 2:

Gestión del talento humano

^{Robbins y Coulter (2014}) manifiestan que la importancia de la administración de recursos humanos se fundamenta en las siguientes tres razones:

^{Ezeugbor y Akinfolarin (2018}) indican que los recursos humanos en una escuela están conformados por los colaboradores y estudiantes, quienes son los encargados de producir resultados. Dentro de este contexto, el gerente educativo debe procurar mantener la armonía entre ambos para evitar tensiones que solo conducen a conflictos que tornan insostenible las relaciones y afectan al desarrollo institucional; por dicha razón, ^{Egboka, Ezeugbor y Enueme (2013}) señalan que todo gerente educativo debe desarrollar las siguientes siete habilidades:

^{Khan (2016}) y ^{Connolly, James y Fertig (2017}) sostienen que el liderazgo es un concepto inmerso dentro de la gestión del talento humano en las instituciones educativas, puesto que la influencia de un líder tiene una repercusión favorable en el logro de los resultados y por ende, en la mejora del desempeño de los docentes y de la escuela en general (^{Tran, 2015}; ^{Cupidore, 2017}); y específicamente, permite administrar adecuadamente la diversidad cultural imperante en todo centro educativo (^{Gómez-Hurtado, González-Falcón y Coronel, 2016}). Complementando lo anteriormente expuesto, ^{Litz y Scott (2016}) y ^{Timor (2017}) plantean que los directivos deben delegar funciones a los maestros, para que estos puedan desarrollarse como líderes dispuestos a cambiar la cultura institucional, el sistema educativo y mejorar el comportamiento de los estudiantes (^{Bellezza, 2015}). Dentro del marco del liderazgo y delegación de funciones, un aspecto crucial lo constituye la confianza, ya que de acuerdo a ^{Gregory (2017}), ésta constituye un factor clave en la formación de una fuerte cultura y liderazgo institucional.

El equipo directivo de las instituciones educativas privadas debe conocer e implementar estrategias que les permitan retener a su talento humano. Sobre ello, ^{Hill (2018}) manifiesta que existen muchos factores que originan el alejamiento de un docente del centro educativo, tales como razones familiares, pocas oportunidades de crecimiento profesional, jubilación, salarios bajos e insatisfacción con su centro laboral; ante ello, los directivos deben implementar programas de atracción de nuevo talento y de retención de colaboradores actuales, con la finalidad de tener personal calificado que mejore la reputación de la escuela ante la comunidad educativa. Además, ^{Quintana (2017}) señala que dentro del presupuesto se deben considerar los fondos económicos necesarios que permitan el reclutamiento, selección y línea de carrera del personal calificado; puesto que ello repercutirá favorablemente en la motivación de los docentes y en el rendimiento de los estudiantes.

^{Moke y Muturi (2015}) resaltan el rol de la auditoría de recursos humanos en las instituciones educativas, puesto que permite conocer, de manera detallada, cómo se sienten los docentes y demás colaboradores en su centro de trabajo. Los autores recomiendan que luego de dicha auditoría deben realizarse sesiones de capacitación a los colaboradores, con la finalidad de que puedan desarrollan nuevas competencias y habilidades que les permitan mejorar su efectividad y de la institución educativa, impartiendo un servicio educativo de calidad (^{Lang, 2017}); ya que según ^{Al Dakeel y Almannie (2015}), ello puede convertirse en una ventaja competitiva para la institución. ^{Chiavenato (2011}) añade que se debe procurar la mejora de la calidad de vida laboral, puesto que en la actualidad, ésta constituye un factor de éxito para cualquier tipo de organización, porque la satisfacción del componente humano es fundamental para mejorar y/o mantener el desempeño de la misma.

Marketing educativo

Según ^{Michael (1990}), el uso del marketing se ha expandido a muchos tipos de organizaciones, incluyendo a aquellas pertenecientes al ámbito educativo. Durante los últimos años, el uso del marketing en las instituciones educativas ha sido muy complicado debido a la existencia de un pensamiento bajo el cual, la educación no debe ser analizada desde un punto de vista empresarial, siendo este planteamiento respaldado por ^{Vega (2015}), quien critica la idea de analizar a las instituciones educativas como si fueran cualquier tipo de empresa. Complementando lo anteriormente señalado, ^{Suárez (2013}) ubica como antecedente histórico de la mercantilización de la educación a la antigua Grecia, cuando Sócrates y Platón criticaban el concepto de maestro-discípulo manejado por los sofistas, ya que los calificaban como una relación de lucro; y posteriormente en el siglo XIX, John Stuart Mill también se manifestó en contra del mercantilismo educativo, puesto que deformaba el rol de los docentes y demás miembros de la comunidad académica. En la actualidad, muchas instituciones creen que marketing es sinónimo de publicidad y no han sabido direccionar adecuadamente sus estrategias, y por consiguiente, muchas han ido desapareciendo del mercado educativo (^{Salas, 2017}).

^{Alvarado (2003}) define al marketing educativo como “el desempeño de actividades comerciales que orientan el flujo del servicio (educativo) desde la entidad (escuela) que le ofrece al usuario (alumno/padre de familia) demandante del servicio” (p. 134). De la definición anterior, se desprende que la función del marketing en una institución educativa es la de contribuir a diseñar el servicio y canalizarlo adecuadamente, para que este pueda ser bien recepcionado no solo por los alumnos, sino también por sus padres y/o responsables; ello resulta de vital importancia para atraer a diferentes tipos de clientes según las necesidades educativas que tengan (^{García, 2014}). Por su parte, ^{Manes (2004}) sostiene que el marketing educativo es un proceso de investigación social que busca satisfacer las necesidades de la comunidad, generando bienestar a través de la calidad en los servicios educativos.

Para ^{Hanson (1991}), existen siete problemas de marketing que se presentan en las escuelas públicas y privadas del mismo modo; entre estos se tienen los siguientes: reputación de la institución educativa, gestión del talento humano, manejo eficiente de recursos, desarrollo de programas, satisfacción del cliente, bienestar común y adecuación a las políticas públicas. Un medio para poder enfrentar dichos problemas lo constituye la comunicación estratégica, puesto que permite que las personas perciban a la institución como confiable y favorece su integración con otras instituciones con la finalidad de mejorar su imagen ante sus estudiantes y la comunidad (^{Cárdenas, 2015}).

Mantener buenas relaciones con los clientes es muy importante para el desarrollo de las instituciones educativas. Sobre ello, ^{Martin (2017}) argumenta que aquellas escuelas que realicen esfuerzos para mantener relaciones armoniosas con sus clientes (padres de familia y alumnos), tienen mayores probabilidades de alcanzar el éxito; además, la autora indica que también debe integrarse dentro de aquella relación a la comunidad escolar, ya que resulta de mucha importancia para mantener un crecimiento sostenible de la escuela en su conjunto. Para un mejor análisis de la aplicación del marketing en los servicios educativos, y basado en los planteamientos de ^{Alvarado (2003}) y ^{Rizvi y Khan (2011}), en la siguiente tabla 3 se presentan las siete variables del marketing educativo:

CONCLUSIONES