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Introducción
Las organizaciones durante las últimas décadas han experimentado diversas transformaciones, con el propósito de poder sobrellevar las consecuencias del actual mundo globalizado, el mismo que exige una mejora de los niveles de competitividad; dentro de este marco, se resalta el rol del talento o capital humano como un factor clave para elevar la productividad organizacional (Araque et al., 2017; Karolczak y De Souza, 2017). Además, De Morais y Soares (2016) argumentan que para lograr ello, se requiere perfeccionar los sistemas de comunicación, con la finalidad que exista una convivencia armoniosa entre organización, clientes internos (colaboradores) y clientes externos (aquellos que demandan los bienes y servicios generados).
La gestión del capital humano tiene como principal finalidad lograr no solo que los colaboradores trabajen para la organización, sino también, que estén alineados con los objetivos organizacionales; además, todas sus actividades deben centrarse en la obtención de beneficios mutuos (Shitole et al., 2012). Rivero y Dabos (2017) sostienen que las investigaciones sobre la gestión de recursos humanos (RR.HH.) se puede subdividir en dos enfoques: las mejores prácticas (de carácter universal y que pueden repercutir positivamente en el rendimiento organizacional), y el de mejor ajuste (prácticas específicas según el contexto de cada organización). Desde la posición de Armstrong (2006, como se citó en Gutiérrez-Rúa et al., 2019):
La gestión estratégica de los RR.HH. tiene sus cimientos en la visión basada en recursos, pues al incluir los recursos humanos como parte de los recursos de una organización se crea ventaja competitiva sostenible, mediante el fortalecimiento de las competencias estratégicas en los empleados que permiten el logro de los objetivos del negocio (p. 14).
Desde la posición de Rodríguez (2015), el valor del capital humano debe estar alineado con la estrategia del negocio, con el objetivo de mejorar la productividad de la organización. Con base en Anzola (2018), el capital humano depende de elementos innatos y adquiridos; sobre estos últimos, el autor destaca la importancia de la capacitación y formación como una inversión que realiza la organización en beneficio de sus colaboradores, para brindar los conocimientos necesarios que les permitan ser partícipes en la toma de decisiones. Complementando lo anteriormente expuesto, Oliveira et al. (2019) manifiestan que la motivación es crucial para mejorar la productividad y desempeño de los colaboradores, siendo considerado como un factor clave de éxito empresarial.
Por otra parte, el marketing desde mediados del siglo XX comenzó a experimentar diversas transformaciones, pasando de tener solamente un carácter transaccional hacia un enfoque social; permitiendo que sea útil no solo para las organizaciones, sino también para la sociedad (Kotler y Levy, 1969; Salas, 2018). De acuerdo con Ruizalba et al. (2015) y Severo et al. (2019), el marketing interno o endomarketing surge durante la década de 1970, en la búsqueda de las organizaciones por comprender mejor las necesidades de sus clientes; determinando la existencia de una estrecha relación entre la satisfacción de los colaboradores y clientes, y volviéndose un instrumento de gestión, enmarcado dentro de la planificación estratégica, aplicable a cualquier tipo de organización que busca ser más competitiva y eficiente (Casagrande y Aquaroni, 2018; García et al., 2018). Se debe destacar que la década de 1970 fue crucial para el desarrollo del marketing; ya que durante dicha época surgieron otras tendencias bastante fuertes, como por ejemplo el marketing ecológico, motivado por un cambio radical en el pensamiento de los consumidores de aquellos años (Salas-Canales, 2020a).
Desde el punto de vista de Martínez (2012), el endomarketing o marketing interno consiste en «todas aquellas acciones que nos llevarán a conseguir empleados satisfechos, orgullosos de colaborar con su empresa, amantes de la calidad a la primera. Con ellos conseguiremos empleados satisfechos y clientes repetitivos» (p. 251). De acuerdo con Marín-Pérez (2019) y Paz et al. (2020), el endomarketing tiene una estrecha relación con el compromiso organizacional (vital para alcanzar el éxito de la compañía) y satisfacción laboral, la cual se ve favorecida por la motivación intrínseca (por ejemplo, reconocimientos periódicos a los colaboradores por alcanzar óptimos niveles de desempeño).
En la presente revisión teórica se busca dar a conocer la información más reciente y relevante con respecto al endomarketing o marketing interno, con la finalidad que la comunidad científica comprenda la relevancia de dicha tendencia del marketing como un factor clave para el éxito empresarial. Para la búsqueda bibliográfica se han empleado artículos científicos publicados en revistas indexadas (la mayoría dentro de los últimos cinco años), escritos principalmente en inglés, portugués y español; los mismos que han permitido comprender y transmitir los tópicos más relevantes dentro del endomarketing.
Endomarketing
Jiménez y Gamboa (2017) definen el endomarketing o marketing interno como «la aplicación del marketing en el seno de la propia organización y más precisamente en las prácticas de gestión de los Recursos Humanos» (p. 10). Con base en Bohnenberger et al. (2018), constituye una herramienta que permite la mejora de tres aspectos fundamentales: respeto a los valores organizacionales, eleva el nivel de cumplimiento de los colaboradores y posibilita la satisfacción de los clientes. De acuerdo con Hernández-Díaz et al. (2017) y Kotler et al. (2020), implica el uso de técnicas para guiar e incentivar a los colaboradores que tienen contacto directo con los clientes y a aquellos que brindan servicios de apoyo, procurando el trabajo en conjunto con el objetivo de satisfacer a los clientes. Pinheiro y Mendes (2016) agregan que el endomarketing y el clima organizacional son dos términos estrechamente vinculados, dado que ambos influyen en la productividad y desempeño de cada cliente interno (colaborador).
Según Ferrell y Hartline (2012), el endomarketing tiene las siguientes tres metas: alinear los intereses de los colaboradores (o clientes internos) con las estrategias de marketing de la organización, mejorar los niveles de motivación de los colaboradores y proporcionar el máximo de satisfacción a los clientes externos. Por su parte, para Rafiq y Ahmed (1993), el endomarketing es una filosofía de negocios, cuya efectiva utilización permite alinear a los colaboradores con las políticas y estrategias corporativas. Según Alcaide (2008), para lograr dicha alineación se deben identificar las expectativas y necesidades de los colaboradores; por tal motivo, propone las siguientes tres herramientas, las cuales se visualizan en la siguiente tabla 1:
Tabla 1 Herramientas para identificar expectativas y necesidades de los colaboradores
| Herramientas | Características más relevantes |
|---|---|
| Estudios de clima laboral | Posibilita la comprensión de las relaciones que se establecen entre los grupos y subgrupos de la organización. Finalidad: anticiparse a hechos futuros, o incluso, actuar de manera concurrente. Etapas: delimitación espacial y temporal, selección de la muestra, establecimiento de objetivos y pronóstico de resultados, elaboración y distribución de cuestionarios, procesamiento de información y redacción del informe final. |
| Focus group | La confrontación de opiniones permite obtener información más clara con respecto a las expectativas y necesidades de los colaboradores. Etapas: identificación de los participantes, delimitación temática, establecimiento de pautas para conducir las sesiones, procesamiento de la información cualitativa y elaboración del informe final. |
| Entrevistas en profundidad | Ventaja: el libre diálogo permite indagar, de manera más profunda y detallada, con respecto a las expectativas y necesidades de los colaboradores. Finalidad: la información recabada permite la formulación del plan de marketing interno o endomarketing. |
Nota. Elaborado con base en la información que ofrece Alcaide (2008).
Caldwell et al. (2015) y Moraggi (2016) plantean que la inversión requerida para implementar estrategias de endomarketing es muy importante, puesto que permitirá que la organización pueda desarrollar una ventaja competitiva (calidad de productos y mejora del servicio al cliente externo); la cual le posibilitará diferenciarse de su competencia de una manera sostenible en el tiempo (Maciel et al., 2019; Salas-Canales, 2020b). A modo de complemento, Graziano et al. (2016) y Da Silva y Estender (2018) indican los siguientes beneficios, producto de la aplicación de estrategias de endomarketing:
Fomenta la participación de los colaboradores en la toma de decisiones.
Mejora el clima y cultura organizacional; además, incide favorablemente en la motivación y fidelización de los colaboradores.
Optimiza el servicio al cliente externo.
Eleva la productividad y desempeño de la organización; asimismo, mejora la gestión del conocimiento.
Realza los procesos de selección y reclutamiento de personal; asimismo, favorece la formulación de planes de desarrollo.
Elhait (2017) plantea una relación interesante entre el endomarketing y la calidad de servicio interno, la cual es favorecida por la presencia de nueve dimensiones: visión organizacional, sistemas de comunicación, diseño organizacional, gestión del cambio, formación y desarrollo, políticas de incentivos, ambiente laboral, capacitación e investigación de mercado interno. Sobre esta última dimensión, Sánchez-Hernández y Grayson (2012) añaden que su aplicación permite identificar de manera detallada las necesidades que pudieran tener los colaboradores, haciendo factible una mayor cohesión entre ellos y la organización. El endomarketing, dicho con palabras de Castañeda (2019), «facilita construir puestos de trabajo que se adecúan tanto a las necesidades de las personas como a los objetivos de la organización, permitiendo así un empoderamiento por parte de los clientes internos para con sus puestos y sus funciones» (p. 194).
De acuerdo con Huang (2020), resulta necesario que los colaboradores comprendan y asimilen la cultura organizacional, dado que ello posibilitará la comunicación efectiva y adaptación del colaborador a su entorno laboral. Dado dicho escenario, es de vital importancia la existencia de un líder, cuyo comportamiento inspire a los demás colaboradores para que sumen esfuerzos en el logro de objetivos organizacionales y éxito de la empresa, por medio de la mejora en la eficiencia laboral (Freire et al., 2016; Lima y De Melo, 2017). Dentro de este punto, se debe resaltar el rol de la comunicación interna y asertiva, la cual permite la interrelación entre los líderes y el resto de la organización, incidiendo de manera favorable en la toma de decisiones y la calidad del servicio (Reis et al., 2018; Sieves y Weinrich, 2016). Por su parte, Freire et al. (2016) y Castro-Martínez y Díaz-Morilla (2020) sostienen que, cuando la comunicación interna es gestionada de manera óptima, ella repercute positivamente en la calidad del servicio al cliente externo; y a su vez, eleva el nivel de competitividad empresarial y refuerza la imagen corporativa.
Kaurav et al. (2016) y Cervi y Froemming (2017) afiman que los departamentos de recursos humanos deben integrar prácticas de endomarketing dentro de sus estrategias, con el propósito de contribuir en la resolución de problemas ligados a la gestión del personal, mercadeo, servicio y ventaja competitiva. El endomarketing, de la misma manera que otras tendencias de marketing, cuenta con diversos instrumentos para su implementación; en la siguiente tabla 2 se resaltan los más importantes:
Tabla 2 Instrumentos del endomarketing
| Instrumentos | Principales características |
|---|---|
| Investigación de mercado interno | Tiene como punto de partida la revisión de la información almacenada de cada uno de los colaboradores. Además, trabaja con los resultados producto de los estudios de clima laboral realizados con anterioridad. Se debe dirigir con cuidado, para evitar el temor en los colaboradores. |
| Segmentación y posicionamiento de mercado interno | Permite la detección de grupos de colaboradores que se encuentran cohesionados (valores, intereses y necesidades comunes). Generación de beneficios específicos para determinados segmentos de colaboradores, intensificando su vínculo con la organización. |
| Mix de marketing interno | Cliente interno: el colaborador Producto: Lo que se le ofrece al cliente interno; es decir, una empresa con un diseño organizacional adecuado y recursos, políticas y objetivos claramente definidos. Precio: Dentro del endomarketing, el precio es un componente psicológico que debe ser sobrellevado por el colaborador. Promoción: Se centra en todas las herramientas que pueden ser utilizadas para la comunicación interna (boletines, circulares, intranet, etc.). |
Nota. Elaborado con base en la información que ofrece Sánchez-Hernández (2008).
Marca interna
De acuerdo con Dryl (2017) y Enrique y De la Guardia (2017), se trata de un enfoque moderno del cual existen pocas investigaciones en lengua hispana; no obstante, ejerce un rol fundamental para direccionar el comportamiento de los colaboradores hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, y requiere del trabajo en conjunto de múltiples departamentos. Según Kaplan (2017), Dechawatanapaisal (2018) y Zhang y Xu (2021), la marca interna implica que los colaboradores sientan que los valores de la compañía para la cual trabajan son similares a los suyos (generándose un fuerte vínculo emocional); dicho con palabras de Marín-Pérez (2019), requiere «fomentar que los empleados aumenten su nivel de engagement con la organización y se conviertan en embajadores de la marca» (p. 9). Piha y Avlonitis (2018) califican a la marca interna como uno de los caminos para que una organización desarrolle la ventaja competitiva; dicha herramienta estratégica será vital para garantizar su subsistencia en el entorno globalizado (Farida y Azizah, 2019).
Murillo (2019) plantea que el desarrollo de la marca interna no es exclusividad de las grandes empresas, dado que ella no depende de la capacidad económica, sino de la capacidad gerencial que puedan forjar las Pymes (pequeñas y medianas empresas), partiendo desde la selección, contratación y capacitación de colaboradores que tengan afinidad con los valores de la marca; permitiendo que la organización tenga una participación más activa y efectiva en los mercados en que opera (Iyer et al., 2018). Es imposible abordar la marca interna sin mencionar a la marca del empleador; mientras la primera busca elevar el nivel de compromiso de los colaboradores, la segunda se enfoca en posicionar al empleador como ejecutor de buenas prácticas laborales para atraer nuevos colaboradores y retener a los actuales (Burmann y Piehler, 2013).
Conclusiones
El marketing ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, pasando del enfoque comercial al social; dado que se afirma que el marketing debe procurar transformar la vida de los miembros de la sociedad. Además, para poder alcanzar un mayor grado de especialización, fueron apareciendo diversas tendencias, siendo el endomarketing una de ellas.
El endomarketing surgió como una respuesta a la preocupación de las organizaciones en la gestión del capital humano; dado que comprendieron la importancia de la participación de los colaboradores para el cumplimiento de objetivos organizacionales y obtención de beneficios mutuos.
Esta tendencia de marketing tiene tres metas claramente identificables: alineación de los colaboradores con la estrategia corporativa, mejora de la motivación y busca brindar la máxima satisfacción a los clientes externos; el logro de dichas metas requiere de una inversión mesurada para que la organización pueda desarrollar su ventaja competitiva.
La comunicación interna desempeña un rol importante para que los colaboradores puedan asimilar efectivamente la cultura organizacional. Dado dicho contexto, resulta fundamental la existencia de un líder que ayude a canalizar todos los esfuerzos en pro del éxito de la empresa.
La marca interna es un instrumento por medio del cual, los colaboradores logran identificarse con los valores de la organización para la que trabajan; dicha situación permite una mejora en la relación colaborador-organización, ya que fomenta el compromiso en los colaboradores para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
